La tendencia suena con fuerza y levanta esperanza entre los trabajadores, pero aún faltan definiciones para que esta modalidad sea una realidad.
Cada vez que alguien escucha hablar de una empresa que ya estableció la semana laboral de 4 días se le encienden los ojos. Es que de solo imaginar poder tener tres días seguidos de descanso, las ilusiones se agrandan.
En primera instancia hay que destacar que esta propuesta llega de la mano de la flexibilidad. Y con esto no queremos hacer alusión solo al trabajo flexible, sino también a la demanda de los talentos de ser escuchados, de darles herramientas para que se adapten y equilibren su vida laboral y personal.
En este sentido, en la investigación Lo que los trabajadores quieren para prosperar, publicada por ManpowerGroup, el 64% de los colaboradores encuestados quiere pasar a una semana laboral de cuatro días –dando su máximo esfuerzo por el sueldo completo–.
Y hay más: el 45% quiere elegir el horario de entrada y salida, el 35% quiere elegir el lugar donde trabajar según sus necesidades diarias y el 19% aceptaría una semana laboral de cuatro días por un salario más bajo para obtener un mejor balance.
¿Qué pasa en la región? La discusión sobre si será posible tener semanas de 4 días está aún bastante inmadura. En compensación, las organizaciones sí están experimentando más y mejores formatos de flexibilidad y de trabajo por objetivos.
Los líderes están rediseñando sus espacios al preguntarse: ¿dónde trabajar?, ¿para qué hacerlo así? Por eso, planificar dinámicas flexibles en las que una cierta proporción de colaboradores trabaje ya sea desde sus casas o desde la oficina y otros alternen entre estos dos espacios es una gran opción para empezar.
Asimismo, se deberá ofrecer a las personas un mejor equilibrio entre la vida laboral y personal, mayor autonomía para decidir los horarios, mayor productividad y ahorros de tiempo y costos asociados con el viaje diario a la oficina. En este sentido, el modelo 3-2-2, que prevé tres días en la oficina, dos días a distancia y dos días de descanso, es un buen punto de partida.
Cultura y propósito
Una de las opciones que ayudan a compensar no poder migrar ya a la semana de 4 jornadas es ser claros y concretos al promover el trabajo que responde un propósito.
Esto es clave porque mantiene a los equipos unidos y porque vuelve más fuerte la cultura organizacional de la compañía. Y en este punto el modelo de trabajo híbrido tiene un rol esencial, porque ofrece esa flexibilidad que los talentos hoy exigen.
Al mismo tiempo, esta flexibilidad debe distribuirse equitativamente entre muchas categorías de trabajadores, no solo aquellos que pueden trabajar desde casa, sino también entre aquellas personas que están en líneas de producción, que conducen camiones o en almacenes, que están fabricando, de lo contrario habrá una bifurcación de la fuerza de trabajo y una distribución inequitativa de este beneficio.
¿Cómo diagramar esto? En primera medida, es clave analizar qué posiciones necesitan un contexto de presencialidad como así también quiénes necesitan ir a la oficina porque su propia realidad se los demanda o si necesitan un lugar de trabajo al menos una o dos veces por semana.
Para aquellos roles que deben desempeñarse presencialmente y no tienen la posibilidad de transformarse a híbridos, las organizaciones deberían ofrecer horarios de ingreso y salida escalonados, una planificación más flexible y contemplar las prioridades que tienen los trabajadores, ya que la pandemia enfatizó la necesidad de balancear la integración de la vida personal y laboral.
También será interesante otorgarles oportunidades de formación para que puedan aprovechar la presencia física para seguir capacitándose.
Por eso, será beneficioso que cada organización cuente con procedimientos flexibles, adaptados a esta nueva realidad, con esquemas mixtos de trabajo (presencial y virtual), e incluso personalizados o a elección de cada colaborador en función de sus necesidades, priorizando el balance de la vida laboral y personal.
